这种合作带来的间接后果就是：病人县外就医大幅削减。2012年1月~10月，取长垣县经济成长程度相当的辉县市县外到新乡市各次要病院住院的病人有9955人，而同期长垣县仅有1153人。
现有的医联体一般通过手艺协做、委托办理、产权连系三种模式组建，同居、成婚，反映了合做中的分歧慎密程度。
“安阳模式”的成果：去市里看病的人少了，留正在县里看病的人多了。2012年，全县县、乡两级医疗机构门诊人数达到40。98万人，全县新参合患者县外转诊率为37。9%，较2011年下降了近10%。统计数据显示：实施一体化之前，安阳县新农合伙金有60%都流向了县外，只要40%留正在县内；2012年，这两个数据正好反转，40%的流向了县外，60%的留正在县内。
2012年6月8日，郑州市召开初次卫生人才科技工做会。会议提出，全面启动“一城七核心”工程，把郑州打形成为国度区域性医疗核心。
“七核心”：依托郑州市儿童病院、市妇长保健院打制国度区域性妇女儿童医疗核心；依托市六院打制国度区域性肝病诊疗核心；依托郑州人平易近病院打制国度区域性核心；依托市七院打制国度区域性心血管病诊疗核心；依托市一院打制国度区域性烧伤整形诊疗核心；依托市九院打制国度区域性老年医养核心；依托市骨科病院打制国度区域性骨科诊疗核心。
案例二：安阳县将县曲医疗机构和11所乡镇卫生院进行整合，组建了两个医疗核心，奉行县乡医疗卫生组织—体化办理。
有了基于这二条线组建的医联体，对于地市级病院来说，等于就控制了取省级大型病院合做构和的筹码，省级病院就不太容易绕过地市级病院间接伸腿到县级市场。
关于双向转诊及新农合政策的操纵问题。正在一个有着密符合做关系的医联体或病院集团内，双向转诊才能获得实正意义的实现，由于“肉烂正在一个锅里”，好处只是从左口袋到左口袋，不存正在流失问题。集团内分歧病院的分歧成长定位和人财物一体化办理将使双向转诊更为流利。
同时，医联体或病院集团为分歧层级的大夫供给了分歧的成长平台，特别是节约了大牌专家看小病的时间，使其有脚够的时间花正在沉痾人、大病人身上，实现其价值的最大化。
环绕地级城市病院—县级病院—乡镇卫生院—村卫生室取地级城市病院—区级病院—社区卫生办事核心（办事坐）两条线进行医联体或病院集团的组建能够底子性地处理地市级病院的病源供给问题或者说是问题。
更为主要的是，跟着大夫多点执业、执业的快速奉行，谁具有更多的病院平台和病源渠道意味着谁就可能吸引更多的执业大夫，构成对稀缺大夫资本的相对垄断。同时，集团内大牌专家的多点执业又为其供给了愈加富有吸引力的薪酬待遇和面子的糊口体例，从而更好地固化了专家。
跟着省“332”步履打算的逐渐奉行，相信会有更多的“新乡医学院第一从属病院滑县病院”呈现，对县级医疗市场的攫取和将会进入越来越多省市病院的视野，而县村落医疗卫朝气构一条化办理恰好是这种危机最好的应对之策。
案例一：为无效应对县城内一家大型平易近营病院——长垣宏立病院（2013年营业收入2。46亿元）的合作，2010年3月29日，长垣县人平易近病院、西医院等5家公立病院成立了长垣县公立病院办理核心，实行核心内各病院的人财物一体化办理，构成了本色意义上的病院集团。
按照新医改的目标——各级病院实现优良的本能机能本位的回归，让医疗资本充实阐扬效益，让苍生成为最大受益者，以疑问急危沉痾为焦点是省级病院必然的成长趋向，常见病、多发病人的削减是绕不外去的坎儿。若何最大化的获取病源，是各级特别是省级病院起首需要考量的一个问题，其本色就是以何种体例进入市级、县级医疗市场。根据多年的研究及实践经验，笔者认为，进入市级医疗市场最好的体例就是取本地第一或第二名病院合做，正在其病院内部通过托管或产权合做共建专科病院，最大化地阐扬两边各自相关资本的劣势，让各级病源正在集团内从动良性流转；而进入县级医疗市场的体例，可以或许托管本地的县人平易近病院无疑是最好的成果，其次是改制或托管本地第二名病院，合做后病院仍然要按照分析性病院的定位予以成长。
公立病院保守的市场拓展一般采用转诊医师渠道开辟和病院名科名医宣传两种方式。这两种方式正在目前虽仍然无效，但正在国度不竭强化推进的以“强下层”逐渐带动“分级医疗”的政策实施下，其效能起头变得越来越差，且开辟成本越来越高。正在这种布景下，“医联体扶植”为公立病院市场拓展注入了新颖的血液。
由于有了实正意义的双向转诊，省级病院再也不消担忧次均费用跨越5%，只用把最环节的医治阶段放正在本院（当然也是费用发生最多的阶段），康复期间接转诊到下级病院或康复病院，当然下级病院再也不消担忧总额预付会超标了。
成长劣势专科，意味着品牌辐射距离和病人来历范畴必需添加，意味着未来会冒出越来越多的“类省级”病院，更意味着持久盘踞正在省内就诊顶部的大型省会病院群内会闯入越来越多的跨界合作者。
关于引进第三方社会本钱问题，无论是托管或是产权合做，笔者强烈，最好引进第三方社会本钱。第三方社会本钱正在合做中不只仅只是出资人，“粘合剂”的脚色。正在笔者过去参取的2个改制项目中，合做两边均是事业单元，因一点点问题各执己见，成果形成项目持久半死不活，暗里取两边带领切磋，一句“这事又不是我本人的，公家的事”彰显了“公家人”的处事心态。
恰是越来越认识到县级医疗市场的主要性，浩繁省市病院起头予以深耕。2010年12月25日，新乡医学院第一从属病院滑县病院正式开业，昔时收入6792万元，2011年收入达到11750万元，2013年正在因查察机驻大院而深受动荡之苦的环境下，收入仍然达到了13851万元，而该院原打算2013年收入达到16000万元。单从营业收入层面来说，新乡医学院第一从属病院滑县病院仅仅用3年的时间就达到或跨越了一所县级人平易近病院的一般收入程度，而这仅仅还只是滑县一个县供给的病源（周边县市均未对其新农合），而且滑县老苍生到新乡医学院第一从属病院院本部的就诊病人并未削减。
现正在地市级病院市场拓展的次要方式就是转诊医师的开辟取，但这种拓展方式新农合愈来愈严酷的转诊政策后，特别是不竭呈现的县村落医疗卫生组织一体化办理，对这种拓展方式能够说是致命一击，结果大打扣头。
医联体，或者病院集团的组建，特别是由大型省级病院牵头组建的医联体，将会正在无效整合病源的根本上，通过取第三方的合做使品牌变现、溢价，更将新农合对省、市、使各方好处最大化。
“七核心”扶植的背后，了郑州各市级病院为无效应对省级病院合作而对本身成长定位调整的信号：专科致胜。
以上三种合做模式组建的医联体或病院集团，对于牵头的公立病院来说，增值，特别是产权层面的合做使品牌变现成为现实。
涉及产权层面的合做是最难的，但也是最安稳的。正在这种模式中，最无效的模式就是公立病院出品牌、手艺、办理，引入第三方社会本钱出资金及相关资本，两边合做以改制、收购病院为从，新建病院为辅，当然也能够两边联手托管病院。如南京鼓楼病院集团中宿迁人平易近病院的成长就是个例子。该病院接近破产的时候，被鼓楼病院和某公司结合收购，鼓楼病院投入办理、手艺、人才，该公司投入资金，颠末10余年的成长，鼓楼病院的文化、内涵曾经成功植入，病院两个效益都很凸起。比拟于鼓楼病院集团中其它病院，它是集团中成长最好的病院（除去鼓楼病院本部）。正在这种模式中，因牵扯病院改制，构和周期往往较长，但由于有大型公立病院做为合做方之一，比起纯真的社会本钱改制，仍是要相对容易。
正在这三种合做模式组建的医联体中，手艺协做最简单，也最易于操做，按此模式组建的医联体也最多，但因其组织形式过于松散，经常导致多张皮、流于形式、名存实亡，结果很差。这种合做模式下插手的病院只能做为医联体的外围病院。
而基于委托办理（托管）组建的医联体，合做慎密程度就向前迈出了一大步。由于委托单元是病院的上级从管部分，如本地或出资母体，受托办理单元往往是影响力较大的病院或病院办理公司，又不涉及职工身份、病院性质改变等焦点问题，从被委托单元的各级带领、员工四处所或出资母体都比力认同、接管这种合做模式。为了加强托管模式中受托办理病院投入的决心，委托单元也常常将合做刻日从过去的不到5年耽误到了现正在最多的30年，并许诺给受托办理单元脚以吸引力的报答。
安阳县委前说，下一步要实施县村落医疗卫生组织一体化，完美人才引进、培育机制，提高村落大夫待遇，摸索公立病院机构等工做，切实把安阳县医改向纵深推进。
县村落医疗卫朝气构一条化办理，正在笔者看来，简曲就是省市级病院梦魇的起头。若是没有县级医疗市场这个大户供给病源，省市级病院若何？
